Banyak pujian disampaikan kepada Steve Jobs menjelang akhir tahun ini. Presiden Amerika Serikat Barack Obama memuji kreator Apple ini sebagai teladan yang pantas ditiru: pemimpin yang kreatif dan menjadi kaya karena kerja keras kreatifnya. Dinilai sebagai chief executive officer (CEO) yang paling berhasil dalam sepuluh tahun terakhir, Jobs dipilih oleh Marketwatch sebagai “manajer dasawarsa ini”. Media bisnis terkenal, Financial Times, menempatkannya sebagai “tokoh tahun 2010.”

Semangat kreatif Jobs berhasil mengangkat kembali kejayaan Apple, yang lenyap setelah ia ditendang dari perusahaan yang ia dirikan berhasan Steve Wozniak itu. iPad telah menjadi kiblat perusahaan lain dalam mengembangkan komputer tablet. Ia dipandang telah menyelamatkan industri musik dengan memperkenalkan model bisnis baru dalam menjual karya seni ini melalui produk seperti iPad dan iTunes.

Lewat visinya yang menembus zaman, Jobs berinovasi dengan terus-menerus memperbaiki “calon produk” yang tengah dikembangkan. Sebagai penuntut, kerewelannya menjadikan calon produk itu nyaris sempuna ketika dilempar ke pasar. Jobs agaknya mengetahui bahwa banyak orang, terutama penggemar produk teknologi Apple yang fanatik, menunggu kehadiran produk yang bukan hanya canggih secara teknologis, tapi juga artistik dalam desainnya.

Namun Jobs dan Apple bukan sekedar melempar produk baru ke pasar. Ia menjalankan strategi pembentuk pasar yang spesifik. Di tengah masa-masa yang ditandai oleh perubahan cepat, ketidakpastian yang tinggi, Jobs dan Apple bukannya mengambil sikap konservatif untuk mengamankan pangsa pasar yang sudah mereka kuasai. Alih-alih mengambil jalan yang aman, mereka justru berani mengambil risiko dengan membentuk industri yang baru, seperti ditunjukkan oleh iTunes, yang menjual karya musik di digital e-store.

Jobs adalah tipe pemimpin yang justru tidak nyaman dengan ketenangan. Ia lebih senang menjelajahi rimba yang lebat dan membuka jalan-jalan baru, jalan rintisan bagi perusahaan lain untuk menyusul dan mengikutinya. Sesudah Apple mengeluarkan iPad, berbagai perusahaan mencurahkan sumberdaya mereka untuk ikut menciptakan komputer tablet. Pertarungan Apple dengan produk lain memacu adrenalin kreatifnya untuk mencari terobosan; bukan sekedar memperbaiki produk yang sudah ada.

Di tengah ketidakpastian, banyak pemimpin perusahaan (juga pemimpin di sektor lain) yang cenderung memandang risiko sebagai sangat mencemaskan, namun Jobs melihatnya sebagai peluang. Sebagai aspiring shaper, ia bersama Apple membalik persepsi atas risiko dan reward dengan memperkuat persepsi atas reward dan mengurangi persepsi mengenai risiko.

Ketika ia menawarkan konsep iTunes kepada industri musik, banyak pemain lama di industri ini yang pesimistis. Banyak pengamat yang mula-mula meragukan apakah para pelaku di bisnis musik, termasuk para musisi, bersedia menjual karyanya di e-store dengan harga jauh lebih murah daripada compact disk. Namun mereka kemudian terperangah ketika menyaksikan bahwa karya mereka terjual dalam volume yang jauh lebih besar, lebih cepat, dan dapat dinikmati oleh jauh lebih banyak orang.

Revolusi seperti ini tidak akan lahir bila pemimpin perusahaan bukan seorang kreator yang melihat sangat banyak kemungkinan untuk mencapai sesuatu. Mereka umumnya percaya bahwa terdapat banyak jalan yang bisa dibentuk untuk mencapai masa depan. Kegagalan banyak pemimpin umumnya dikarenakan mereka berkutat pada satu jalan yang mereka anggap sebagai satu-satunya jalan yang mungkin ditempuh. ***

Apakah kompetensi terpenting yang dibutuhkan dalam menghadapi situasi yang berubah-ubah dan semakin kompleks? Kepintaran membangun citra di mata publik? Bukan. Tapi, kreativitas dalam mengatasi persoalan.

Setidaknya, itulah yang ditemukan oleh tim IBM for Business Value yang melakukan studi bertajuk CEO Global Study. Studi ini bertumpu pada hasil survey yang dilakukan terhadap lebih dari 1.500 manajer dan eksekutif di berbagai penjuru dunia dan dari beragam jenis industri. Mereka sepakat bahwa kreativitas merupakan kompetensi terpenting dibandingkan berbagai kompetensi lain yang diperlukan seorang pemimpin dalam menjawab persoalan saat ini dan masa mendatang.

» baca selengkapnya

Perlukah kita menjadi orang yang berpengaruh di media sosial? Di ranah blog? Di Twitter? Bagaimana caranya? Begitu seseorang pernah bertanya ke saya. Saya menduga-duga, tampaknya dia baru saja membaca berita tentang penghargaan yang diberikan sebuah lembaga kepada orang-orang yang dianggap sebagai “orang paling berpengaruh di media sosial.” Lalu dia penasaran atau mungkin juga ingin menjadi orang paling berpengaruh.

Terus terang saya tak tahu bagaimana menjawab pertanyaan dia. Saya bukan orang yang berpengaruh. Tapi pertanyaan itu mengingatkan saya kepada salah satu tulisan Chris Brogan. Narablog kondang itu pernah menulis, “The term “influence” doesn’t mean a lot, and yet, it seems to be the holy grail for online social media people.“

Menjadi orang berpengaruh itu tidak mudah. Menurut Brogan, sebelum menjadi orang yang berpengaruh kita lebih baik menempuh jalan sebagai orang yang mudah membantu atau ringan tangan. Kata kuncinya: membantu. » baca selengkapnya

Jurnalis dan Internet ibarat ikan dan air. Keduanya nyaris tak terpisahkan. Bagi wartawan, tiada hari tanpa berselancar di mayantara. Dalam survei yang dilakukan oleh Research Center London School of Public Relations dan Maverick, terungkap 96,1 persen jurnalis mengakses Internet setiap hari, 2,3 persen 3 hari sekali, dan hanya 1,6 persen 5 hari sekali.

Hasil survei itu diumumkan Rabu lalu. Survei dilakukan pada Juni-September 2010 dengan jumlah responden 320 jurnalis dari 141 media di seluruh Indonesia. Ini adalah survei pertama tentang pola aktivitas wartawan Indonesia dalam menggunakan Internet dan jejaring sosial. Hasil survei tersebut penting bagi industri, terutama kalangan perhumasan dan pemasar, juga semua pihak yang ingin mengetahui hubungan antara wartawan dan Internet. » baca selengkapnya

Di luar Koprol yang sukses dan kemudian diakuisisi Yahoo!, ada pula kisah keberhasilan lain yang patut dicontoh dari ranah web. Salah satunya yang menarik ialah GantiBaju.com. Mengapa menarik? Sebab, situs ini dibangun oleh beberapa anak muda untuk berjualan kaos. Mereka memang gandrung pada teknologi web, tapi tidak mengerti perihal desain kaos. Lantas, bagaimana bisnis mereka bisa berkembang dan menguntungkan?

Kuncinya terletak pada pemanfaatan crowdsourcing dan komunitas. Mereka jeli dalam mengatasi kelemahan sendiri. Karena merasa tidak memiliki keahlian dalam membuat desain kaos yang dapat menarik minat pengunjung situs, mereka mengundang banyak desainer dari luar. Melalui situs, para desainer ini diminta mengirim desain-desain kaos mereka ke GantiBaju.com.

Desain-desain tersebut lalu dipajang di situs mereka. Para pengunjung situs dilibatkan dalam memilih desain terbaik menurut persepsi mereka. Setiap bulan dipilih sejumlah desain kaos terbaik berdasarkan voting. Desain inilah yang kemudian dicetak oleh pengelola GantiBaju.com. Kaos yang sudah jadi lalu dijual melalui situs mereka. Pembelinya antara lain pengunjung yang tadinya memberikan suara untuk memilih desain terbaik.

Sebagai sumberdaya, jumlah desainer ini sangat banyak. Untuk menarik minat para desainer, pengelola GantiBaju.com menawarkan rupiah tertentu bagi desain yang terpilih, ditambah dengan royalti 10 persen. Besarnya royalti ini secara nominal bervariasi tergantung berapa jumlah kaos yang terjual untuk setiap desain. Makin favorit sebuah desain dan laris terjual, makin banyak nominal uang yang diterima desainer.

Model honor semacam itu tentu menggiurkan desainer, sebab ia tidak memperoleh honor model beli-putus. Maksudnya, desainer hanya dibayar berdasarkan berapa desain yang dibeli oleh perusahaan. Berapapun kaos hasil desainnya laku, desainer tidak memperoleh pemasukan tambahan. Tapi, model yang diadopsi GantiBaju.com ini memberi stimulan pada desainer untuk berlomba-lomba membuat desain yang bagus.

GantiBaju.com sukses dalam memanfaatkan sumberdaya yang berada di luar organisasinya. Tentu saja, ini juga mengurangi overhead cost perusahaan. Karena desain kaos terbaik dipilih oleh pengunjung situs, maka desain yang akhirnya dicetak lebih mungkin diterima oleh calon pembeli. Daripada melempar kaos dengan desain menurut kacamata perusahaan, yang belum tentu sesuai selera konsumen, hasilnya niscaya lebih bagus bila desain itu dipilih oleh calon pembeli sebelum kaos diproduksi.

Inilah prinsip outside-in yang dimanfaatkan oleh GantiBaju.com. Bagaimana memproduksi barang yang memang disukai oleh konsumen. Dengan cara ini pula, konsumen merasa dilibatkan dalam proses perancangan kaos, walaupun hanya memilih desain favorit dari sekian desain yang ditawarkan. Community engagement ini memberi manfaat yang besar bagi perusahaan, karena ada interaksi yang bersifat timbal-balik antara produsen dan konsumen.

Dian Basuki, pengamat manajemen